Der folgende Artikel "Bevor Corel kam" (A Pre-Corel History) stammt aus der Ausgabe Januar 1994 von The Venturian, dem Newsletter der New York Ventura Publisher Users Group. Er wird hier mit freundlicher Genehmigung von Robert Leuze, dem Managing Editor, veröffentlicht. Die nebenstehende Graphik stammt von David Makulec, dem Production Editor. (Copyright 1994 NYVPUG. Das Original findet sich auf einer extra Seite.) Zusätzliche Informationen zur Produktgeschichte von Ventura sowie eine Zeittafel finden Sie in der Ventura-Chronik von Jim Hart und Eric Weber.

Robert hatte einige Bedenken hinsichtlich dieses Artikels und der Frage, ob man ihn jetzt, über 6 Jahre nach seinem ersten Erscheinen nochmals veröffentlichen sollte. Diese Bedenken sollten in ein paar einleitenden Zeilen angesprochen werden:

In einer Nachricht in Bob van Duurens Ventura Mailing Liste vom 14. Dezember 1999, machte Jim Hart (selbst ein bekannter Insider von Ventura) die folgenden Anmerkungen:

Ich habe den Artikel gelesen, (danke, Robert!) Es gibt definitiv ein paar Ungenauigkeiten hinsichtlich Fragen, wer für was verantwortlich war (ich glaube nicht, dass David Hanna irgendetwas wirklich vermasselt hat, bevor Xerox ihn Ende 1989 bat, XDS zu bewerten, und er hatte entschieden, dass Xerox Ventura übernehmen sollte, lange bevor Gerhard auf der Bildfläche erschien) und auch ein paar Daten stimmen nicht (die Cricket-Produkte wurden im Januar 1989 lizensiert, nicht 1990), aber ziemlich viel von alledem trifft doch den Nagel auf den Kopf ...
 
John Meyer war wirklich ein Visionär, aber das Produkt, was sie in seiner Küche programmiert haben, war einfach noch nicht reif zur Veröffentlichung. Was sie da programmierten war etwas, das demonstrierte, was man machen könnte, nicht ein Produkt, das gewartet und weiter entwickelt werden konnte. Als es dann richtig damit losging, war es zu spät, es auf leichte Wartbarkeit hin umzuschreiben. Das ist ein Punkt, wo viele der späteren Probleme anfingen.

Man sollte auch nochmals betonen, was die Einleitung bereits erwähnt, nämlich dass der Artikel vor allem die persönliche Sicht früherer Angestellter wiedergibt, die vielleicht auf ihren früheren Arbeitgeber nicht allzu gut zu sprechen waren. So sollte man vielleicht manche Zitate mit einem Körnchen Salz aufnehmen.

Aus unserer Sicht ist der Artikeln noch immer eine hochinteressante Lektüre, besonders auch im Hinblick auf die jüngsten Schwierigkeiten, die Ventura Publisher im Corel-Teil seiner Geschichte erlebt. Aber das wäre sicherlich Stoff für einen weiteren Artikel ...

Bevor Corel kam

Ehemalige Insider erinnern sich an die frühen Entwicklungsstufen von Ventura

© 1994 NYVPUG, New York Ventura Publisher Users Group,
© 2000 der deutschen Übersetzung Thomas Diehl
(Das amerikanische Original befindet sich auf einer extra Seite .)

Dieser Artikel beschreibt die Geschichte des Ventura Publisher von der Konzeption Mitte der achtziger Jahre bis zum Dezember 1991. Dabei gibt er vor allem die Sicht zweier ehemaliger Insider wider: die von Larry Posner (Mitglied der New Yorker Ventura-Anwendergruppe und New Yorker Verkaufsmanager der Ventura Software Inc. von 1988 bis 1991; inzwischen bei Interleaf) und die von Andrew Miller (von 1978 bis 1991 bei Xerox; inzwischen Marketing Programm-Manager für Polaris Software in San Diego). Die letzten Ausgaben des "Venturian"-Newletter haben sich auf die Zukunft des Programms mit Corel konzentriert. Das neue Jahr eröffnen wir also vielleicht passenderweise mit der Geschichte von Venturas Anfängen. Die Entscheidungen, die hier jeweils getroffen und die Wege, die hier jeweils eingeschlagen wurden, liefern vielleicht eine lehrreiche Perspektive für die Zukunft...

Am Anfang war...

Ventura begann mit John Meyer, seinem visionären Entwickler, und mit einem Team von Angestellten bei Digital Research Inc. (DRI). Das Team umfasste Don Heiskill, Lee Lorenzen, and John Grant. Es schrieb alle frühen Ventura-Versionen bis 3.0 für GEM und Windows. Dieses Team von DRI-Angestellten hatte die Idee eines graphischen Publikationsprogramms, das die Erstellung von Seitenlayouts am Computer erlauben würde. Sie brachten ihre Idee bei John Rowley vor, dem Präsidenten von DRI, stießen aber auf Ablehnung. Rowley wollte, dass DRI das Geschäft mit Anwendungsprogrammen fallen ließe und sich auf GEM und Betriebssysteme konzentrierte. Im Grunde ließ "Digital Research damit das effektivste Stück GEM-Software einfach davonziehen," wie es Stan Viet in der Augustausgabe 1992 von Computer Shopper ausdrückte.

Andrew Miller, der Xerox 1991 verließ, war 14 oder 15 Jahre lang bei der Firma. Er erinnert sich folgendermaßen an die Geschichte: "Ich fing mit den Xerox-Textverarbeitungen an, als sie 26.000 Dollar kosteten und Sie gerade mal eine Seite Information auf ein Magnetband speichern konnten -- 1978. Ich kann Ihnen nicht genau sagen, was in den Köpfen von John Meyer und seinen Leuten vor sich ging, als er bei Digital Research Inc war ... Sie gingen einfach mit einem Konzept und der architektonischen Skizze eines neuen Desktop-Produkts zu 'denen da oben' bei DRI. Das war ungefähr zur selben Zeit, als PageMaker gerade drüben auf dem Macintosh den Kopf heraussteckte. Die GEM-Gruppe behauptete, dass sie etwas genauso Gutes, wenn nicht Besseres machen könnten ... Man sagte ihnen aber in klaren Worten, dass DRI kein Interesse daran hätte, so eine Anwendung zu entwickeln. Sie nahmen das einfach als freundliche Zustimmung, dass sie die Firma verlassen und das Projekt auf eigene Faust verfolgen könnten. Nach einer apokryphen Überlieferung hatten sie bereits mit der Programmierung des Produkts in John Meyers Küche begonnen."

Die Männer kündigten bei DRI und gründeten Ventura Software (das später an Xerox verkauft wurde), die Firma, die den GEM-basierten Ventura Publisher produzierte. Dieses System wurde zwischen 1986 und 1989 (als es aktualisiert wurde) über 200.000 mal verkauft und war das bestverkaufte Paket des Jahres 1987.

Andrew Miller stellt fest: "Schon ein paar Monate, nachdem sie gegangen waren, hatten sie einen ganz gut funktionierenden Prototyp ... Dann sahen sie sich nach einem Marketingpartner um und besuchten Firmen wie IBM. Larry Spelhaug, der Anteil an dem hatte, woraus später Xerox Desktop Software innerhalb der Independent Products Group (IPG) wurde, sah das Produkt ungefähr im Jahr 1986 ... Und Larry lehnte sich ziemlich weit aus dem Fenster, indem er etwas tat, was außerhalb des normalen Geschäftsgangs bei Xerox lag: er unterschrieb einen Vertrag, um das Produkt zu betreuen."

Die Dezentralisierung von Xerox

Zu dieser Zeit, berichtet Larry Posner, war Xerox nicht zentral organisiert und nicht sehr kohärent. "Überall gab es Büros und die Verantwortlichkeiten waren unklar. Zum Beispiel arbeiteten Leute der technischen Unterstützung für Xerox USMC, nicht für Xerox Software. Daher war es fast unmöglich, die Erlaubnis zu erhalten, irgendwas an den Programmen zu ändern."

John Meyer und seine Partner behielten das Eigentum an Ventura und Xerox bekam nur die exklusiven Vermarktungsrechte. Das Programm wurde von drei verschiedenen Abteilungen der Firma verkauft: Eine Gruppe verkaufte direkt an Großkunden, eine andere an Wiederverkäufer (Xerox hatte damals sogar eigene Läden, die "Xerox Stores"); eine dritte Gruppe schließlich verkaufte Ventura zusammen mit dem Xerox 40/45, einem sehr großen und sehr teuren Desktop-Laserdrucker. Andrew Miller stellt fest: "Der Verkauf fand in Konkurrenz mit den Laserdruckern von Hewlett Packard statt, die zu dieser Zeit etwa 2.200 Dollar kosteten. Sie dachten, Ventura könnte die Anwendung sein, die für Xerox endlich dasselbe bringen würde wie PageMaker für Macintosh. So kam es, dass ein ganzer Haufen Organisationen im Prinzip miteinander konkurrierten, um Ventura in Märkten zu verkaufen, die sich überschnitten."

Früher Erfolg

Laut Andrew Miller ging Ventura "los wie eine Rakete. Innerhalb von zwei Jahren ging sein Marktanteil von null auf ungefähr 15 Prozent. Mit den späteren Versionen setzte sich das Wachstum fort bis zu dem Punkt, wo die Gesamtzahl der Benutzer von Ventura Publisher die Zahlen für PageMaker übertraf -- 37 Prozent Markanteil gegenüber 36 Prozent."

Dann beschloss Xerox, eine Abteilung namens "Xerox Desktop Software" zu gründen. Diese Abteilung umfasste ungefähr zwanzig Leute als exklusives Verkaufsteam -- ein Team, das auch losziehen und nach weiteren Desktop-Produkten Ausschau halten sollte, die den Erfolg mit Ventura Publisher wiederholen sollten. Art Coles von den Drucksystemen wurde zum Chef dieses Teams gemacht.

Die fehlende Vision

"Im Rückblick wissen viele Leute, dass Ventura Publisher erfolgreich war nicht wegen, sondern trotz der Firma, die das Programm verkaufte," glaubt Miller. "Die gesamte Forschung und Entwicklung kam aus Salinas in Kalifornien, von John Meyer, seinen Partnern und einer Sekretärin."

Das Marketing bei Xerox litt an dem Fehlen einer Vision, darin stimmen Posner und Miller überein. Larry Spelhaug, der das Produkt hereingebracht hatte, hatte darin eine Möglichkeit gesehen, in der Firma nach oben zu kommen. Als ihm das nicht gelang, ging er zu Aldus. Bei Xerox ging es beständig nur darum, die Verkäufe zu erhöhen statt das Produkt weiter zu entwickeln. Larry Posner glaubt, dass John Meyer nach und nach von Xerox enttäuscht war, als er merkte, dass er nicht das nötige Geld für das Marketing und die Unterstützung erhielt, die man brauchte, um das Programm weiter wachsen und sich entwickeln zu lassen. Schließlich bot er Xerox das Recht an, das Produkt ganz zu übernehmen. Meyer und seine Partner hatten bereits eine Menge Geld gemacht. Manche schätzen bis zu 17 Millionen Dollar an Lizenzgebühren bis zu der Zeit, als sie das Interesse an dem Projekt verloren.

Larry Posner sagt: "In meiner ersten Ventura-Zeit [seit 1988] hatte ich die Gelegenheit, an einer Menge Essen mit John Meyer teilzunehmen, bei denen er seine Frustration äußerte. Xerox wusste einfach nicht, was zu tun war. John versuchte, Xerox dazu zu bewegen, sich zu konzentrieren und einzusehen, dass sich der Markt veränderte." Allerdings, so glaubt Posner, war diese Konzentration stets geschwächt durch einen "wichtigen Berater bei Xerox, der eigentlich immer hinter allem steckte -- Dave Hanna."

Xerox richtete nun einen Außendienst ein mit 40 Leuten und einem Ausbilder für jede Region. Die Arbeit des Ausbilders war, gegen entsprechendes Entgelt loszuziehen und ganztägig Händler im Verkauf von Ventura zu schulen. Larry Posner fährt fort: "Da gab es die erste dunkle Ahnung, dass sich ein grundsätzlicher Denkfehler eingeschlichen hatte. Die Händler machten massenhaft Pleite, die Fluktuation beim Personal war groß -- warum also Leute schulen? und gleich für einen ganzen Tag? Xerox setzte mich aber unter beträchtlichen Druck, die Schulungen in Gang zu bringen. Also rief ich einen Laden in der 47. Straße an. Und die sagten: 'Larry, glaubst du wirklich, wir ziehen fünf Verkäufer von den Telephonen ab, damit du sie schulen kannst, wie sie dein Produkt verkaufen?'."

Expansion -- der Größenwahn

Posner berichtet weiter: Xerox "glaubte -- und ein Haufen zurückgebliebener Leute glaubt das ja immer noch -- der Weg zum Wachstum wäre: 'lasst uns mehr Produkte finden'." Im Januar 1990 entschied Xerox, Cricket, ein Macintosh-Programm, auf Windows zu portieren sowie "Cricket Graph" und "Cricket Presents" in "Xerox Graph" bzw. "Xerox Presents umzubenennen." Die Probleme bestanden darin, dass: (1) Cricket Presents und Cricket Graph unter Windows qualvoll langsam waren, weil sehr wenige Leute 386er hatten (zu dieser Zeit kostete ein 386er 8.000 Dollar ohne zusätzlichen Speicher); und (2) der Vertrag mit Cricket vorsah, dass alle Rechte, die Xerox an Cricket besaß, im Verkaufsfall an diejenige Firma fallen würden, die Cricket übernahm. Und tatsächlich -- Computer Associates kaufte schließlich die Firma.

Die ursprüngliche Schätzung besagte, dass die Verkäufe von Cricket-Produkten auf 50 Millionen Dollar wachsen könnten -- aber das taten sie nicht. Im Juni waren die Prognosen um 50 Prozent daneben und das Chaos brach aus. Man entschied, dass "Zentralisierung" hilfreich wäre und so kamen Manager von draußen (außerhalb von Xerox), um das Ventura-Geschäft zu übernehmen.

"Dave Hanna beschloss, Management von draußen hereinzubringen und holte ... Larry Gerhard," sagt Larry Posner. "Larry Gerhard sah, wieviel Geld man mit dem Programm machen könnte. Er machte Druck bei John Meyer, dass er verkaufen sollte. Er wollte den Code, damit er alle Funktionen in Ventura Publisher hineinbringen konnte, die er darin haben wollte. Er wünschte, dass die Entwicklung durch den Markt bestimmt werden sollte [statt durch die Funktionalität]. Früher war es John Meyer gewesen, der entschied, was in Ventura hineinkam.

Larry Gerhard war von einer Firma namens Decision Data in Philadelphia gekommen. Er war da Präsident gewesen. Er überzeugte Dave Hanna, dass er eine Fusion zwischen Decision Data und einer anderen Firma bewerkstelligt hätte. Tatsächlich war seine Firma aber das Opfer einer feindlichen Übernahme gewesen. Im selben Moment, als seine Firma übernommen wurde, war er ... draußen. Gerhard ... brachte auch seine Leute von Decision Data mit .... Sie kriegten grünes Licht von der Zentrale in Stamford, John Meyer auszukaufen und die Abläufe zu zentralisieren. Klang alles sehr gut und wir im Außendienst fühlten uns sehr ermutigt.

Der Plan kam dem Verkaufsteam so lange gut vor, bis 50 Prozent davon ihren Job verloren. Inzwischen allerdings hält man diese 50 Prozent allerdings wieder für Glückspilze, weil Xerox mit ihnen noch gut umging -- diejenigen, die später gingen, hatte nicht so viel Glück. Man sagte dem Verkaufsteam, 'das wird eine großartige Firma ... Jeder wird einen Haufen Geld damit machen.' ... Derweil planten sie, alle Kräfte zusammenzuziehen, die Kosten zu drücken, nach San Diego umzuziehen und schließlich an die Börse zu gehen."

Zur selben Zeit musste die Firma ein Ventura-Produkt für Windows herausbringen und machte dabei (nach dem Urteil vieler Benutzer) keine gute Arbeit. ("Es gab 380 bekannte Programmfehler, drei Tage bevor das das Programm herauskam," erinnert sich Posner bei der Beschreibung einer Sitzung von Marketing-Managern, Entwicklern sowie der gesamten Marketing- und Verkaufsteams für das Produkt. "Wir setzten uns alle bei dem Treffen mit Larry Gerhard zusammen und baten ihn, das Produkt nicht auszuliefern. Aber er wollte, 'die Kanäle füllen' und dann an die Börse gehen. Das einzige Zugeständnis, das wir von Larry Gerhard erreichen konnten, war die Herabsetzung des Upgrade-Preises von 250 Dollar auf unter 200 Dollar." Posner behauptet sogar, dass Gerhard seine persönliche Bereicherung über den Erfolg der Firma stellte. Über die Entscheidungen von Gerhard hinaus, das Programm trotz der Fehler herauszubringen und die Vertriebskanäle mit der Windows-Version zu fluten, führt Posner Beispiele von Luxusreisen und anderen Extravaganzen an, die stark mit dem Xerox-Firmenethos kontrastierten, das Einfachheit in Sachen Flugreisen und Autos sogar für die obersten Führungskräfte vorsah.

Ventura Publisher 3.0

Ventura Publisher 3.0 wurde im Sommer 1990 angekündigt. Aber obwohl die Kunden die Windows-Version ausprobierten, blieben sie bei der GEM-Version. "Version 3.0 kommt heraus und ich bin der beschäftigtste Mensch in ganz New York," fährt Posner fort. "Jede Dreiviertelstunde kommen Leute von großen Firmen und wollen ein Demo sehen. Aber wir machen uns Sorgen, weil sie die Windows-Version zwar ausprobieren, aber bei dem GEM-Produkt bleiben und weil wir ja wissen, dass die Windows-Version einfach nicht in Ordnung ist.

Gerhard fing im September an, das Produkt in enormen Mengen auszuliefern, dann die Macintosh-Version im Oktober und schließlich die OS/2-Version im November. Das ergab die aufgeblasene Verkaufszahl (wenn man obendrein die Quartalsresultate aufs Jahr umlegte) von 27  Millionen Dollar. Inzwischen wurden die Vertreter draußen schon von den Kunden angerufen, weil die Produkte nicht richtig funktionierten. Aber als die Pakete zurückkamen wurde dem Verkaufsstab schlicht gesagt, er solle dafür sorgen, dass sie draußen blieben."

Der Niedergang

"Dann fing es an," fährt Larry Posner fort. "Die Verkäufe hörten im Januar vollkommen auf. Wir verkauften nichts im Januar, nicht im Februar, nicht im März, April, Mai, Juni ... Gerry Wilson [Mitglied der New Yorker Anwendergruppe und damals Herausgeber des "Venturian"] hatte recht: Das Produkt war eine Niete. Die GEM-Version war die einzige, die irgendetwas taugte .... Viele große Kunden ließen Ventura für Windows fallen. Wir gingen zu unseren Chefs und fragten: 'Was können wir machen?' aber die interessierten sich nur für den Börsengang. Und schließlich, im Juni während der PCExpo, trat Pat Lannihan zurück, der Vizepräsident für das Verkauf und Marketing weltweit, eigentlich ein Mann von Gerhard, nicht von Xerox."

Die Aufnahme in den "Club des Präsidenten" (eine Prämie für gute Verkäufe) hatte immer einen Trip nach Hawai eingeschlossen. Larry Posner erzählt, dass "Dave Hanna da immer aufmunternde Reden an das Verkaufsteam hielt. Bei dem Hawai-Trip hatte es immer die Möglichkeit gegeben, 'ein bisschen Zeit dranzuhängen' an die bezahlten vier Tage und so einen Urlaub daraus zu machen. Diese Möglichkeit gab es jetzt nicht mehr für das Verkaufspersonal, sogar wenn sie bereit waren, ihren Urlaub zu investieren -- die Party war einfach vorbei. Und ein Börsengang war völlig ausgeschlossen; die Verkäufe in den letzten beiden Quartalen waren einfach nicht gut genug."

Im September 1991 wurde Gerhard "gefeuert," wie Posner es ausdrückt. David Hanna wurde Vorstandsvorsitzender und schloss die Hälfte der Verkaufsbüros, einschließlich dem von Larry Posner.

"Dave Hanna übernahm die Firma im August 1991 und schloss die Hälfte der [Verkaufs-]Büros im Dezember. Ich glaube allerdings nicht, dass er es persönlich tat. Noch eine Woche, nachdem ich über meinen 'Abbau' informiert worden war, erhielt ich eine Weihnachtskarte von ihm. Das zeigt, wie gut er auf dem Laufenden war. Sein Job war, die Firma zu verkaufen -- das war alles, wofür er da war. Sie stellten auch Leute ein, aber das waren keine John Meyers -- es waren einfach irgendwelche Holzköpfe .... Sie versuchten Verbesserungen, aber sie verloren einfach den ganzen Markt. Die ganze Sache hatte sich nur um den Börsengang gedreht. Es war nicht so, dass das Produkt immer nur schlechter und schlechter geworden wäre, aber andere Programme begannen, es zu überholen."

Das ist die Geschichte von Ventura und Xerox bis 1991, wie sie von Larry Posner und Andrew Miller erzählt wurde -- die Geschichte einer Firma mit einem guten Produkt, die es aber nicht verstand, das Engagement ihres charismatischen Entwicklers wach zu erhalten und ebensowenig, mit den Anforderungen des Marktes und den Entwicklungen der Konkurrenzprodukte mitzuhalten.